Ketika APBD Dipangkas, Siapa yang Menanggung Beban di Ruang Pelayanan?

apt. Muhammad Khalid Rijaluddin, S.Farm, M.Farm
Penulis adalah Alumni Fakultas Farmasi Universitas Airlangga Surabaya,
Sekretaris PC IKA Unair Kediri 2025-2030, Apoteker yang menjalani pelayanan sejak 2009

“Refleksi setelah mendengarkan Prof. Jusuf Irianto: tentang anggaran daerah, birokrasi, manusia yang bekerja di dalamnya, dan masa depan pelayanan kesehatan.” Ada satu kalimat yang terus mengusik pikiran saya setelah menghadiri kegiatan Pelantikan Pengurus IKA Universitas Airlangga Kediri, Sabtu, 10 Oktober 2026, di Ruang Jayabaya, Balai Kota Kediri.

“APBD Terpangkas, Inovasi Tak Boleh Pangkas.”

Kalimat tersebut merupakan bagian dari tema Studium Generale yang disampaikan oleh Prof. Dr. H. Jusuf Irianto, Drs., M.Com., Guru Besar Universitas Airlangga, dengan pembahasan mengenai strategi kreatif pemerintah daerah dalam meningkatkan pendapatan asli daerah dan pelayanan publik.

Sekilas, tema tersebut terdengar seperti persoalan ekonomi dan keuangan daerah.

Bagaimana pemerintah mengelola keterbatasan anggaran? Dari mana sumber pendapatan baru dapat dikembangkan? Bagaimana pelayanan publik tetap berjalan ketika ruang fiskal semakin sempit?

Namun sebagai seseorang yang telah menjalani pelayanan kefarmasian sejak 2009, pikiran saya justru bergerak ke persoalan lain.

“Apa yang terjadi pada manusia-manusia yang menjalankan pelayanan publik ketika anggaran semakin terbatas, tetapi tuntutan pekerjaan tidak pernah benar-benar berkurang?”

Pertanyaan itu membawa saya pada sebuah refleksi tentang hubungan antara manusia, birokrasi, dan pelayanan kesehatan.

“Anggaran boleh berkurang, tetapi pasien tetap datang, pelayanan tidak boleh berhenti”

Bayangkan sebuah puskesmas pada Senin pagi. Pasien mulai berdatangan sejak sebelum loket dibuka. Ada seorang lansia yang membutuhkan obat hipertensi untuk satu bulan berikutnya. Seorang ibu membawa anaknya yang demam sejak semalam. Pasien diabetes datang untuk pemeriksaan rutin. Di ruang lain, petugas sedang mempersiapkan pelayanan imunisasi. Sementara itu, beberapa tenaga kesehatan harus menyelesaikan laporan program, memperbarui data, mengikuti rapat koordinasi, dan menyiapkan dokumen evaluasi. Semua kegiatan tersebut membutuhkan sumber daya. “Tenaga.”; “Waktu.”; “Obat dan alat kesehatan.”; “Sarana pelayanan.”; “Sistem informasi.” Dan tentu saja, anggaran.

Ketika pemerintah daerah menghadapi keterbatasan fiskal, pilihan-pilihan sulit tidak dapat dihindari. Ada kegiatan yang harus disesuaikan. Ada pengadaan yang perlu diprioritaskan. Ada rencana pengembangan yang mungkin harus ditunda. Namun kebutuhan masyarakat tidak otomatis berkurang mengikuti perubahan anggaran.

Pasien hipertensi tetap membutuhkan obat; Ibu hamil tetap membutuhkan pemeriksaan. Anak-anak tetap membutuhkan imunisasi; Dan tenaga kesehatan tetap harus menjalankan tanggung j awab profesionalnya.

Di sinilah saya mulai memahami bahwa persoalan efisiensi anggaran tidak hanya menyangkut kemampuan pemerintah menghemat uang.

“Efisiensi juga menyangkut kemampuan organisasi menentukan apa yang harus tetap dilindungi ketika sumber daya menjadi semakin terbatas.”

Di balik birokrasi, ada manusia yang mempunyai batas

Kita sering membicarakan birokrasi seolah-olah ia merupakan mesin. Ada struktur organisasi, regulasi, indikator kinerja, standar operasional prosedur, dan mekanisme pertanggungjawaban. Ketika sebuah target belum tercapai, solusi yang sering muncul adalah memperkuat koordinasi, meningkatkan pengawasan, atau menambah evaluasi. Namun birokrasi sebenarnya dijalankan oleh manusia. Manusia yang mempunyai kemampuan berbeda. Manusia yang membutuhkan penghargaan. Manusia yang dapat mengalami kelelahan. Manusia yang mempunyai keluarga, harapan karier, dan kebutuhan ekonomi.

Dalam organisasi pelayanan kesehatan, persoalan tersebut menjadi semakin kompleks karena tenaga kesehatan tidak hanya dituntut memenuhi standar administratif, tetapi juga menjaga keselamatan pasien. Ya keselamatan pasien/ patient safety merupakan pondasi setiap pelayanan Kesehatan yang dilayankan.

Seorang tenaga kesehatan mungkin mampu menyelesaikan sepuluh laporan dalam sehari. Tetapi apakah itu berarti ia masih mempunyai energi yang cukup untuk mendengarkan pasien kesebelas yang membutuhkan perhatian lebih? Pertanyaan ini tidak dimaksudkan untuk mempertentangkan administrasi dengan pelayanan. Keduanya penting. Namun kita perlu memahami bahwa kapasitas manusia tidak dapat terus-menerus diperluas hanya dengan menambahkan tugas dan target baru. Di sinilah manajemen sumber daya manusia kesehatan seharusnya mempunyai posisi strategis. Bukan sekadar mengatur siapa bekerja di mana. Tetapi memastikan bahwa organisasi mempunyai orang yang tepat, kompetensi yang sesuai, pembagian pekerjaan yang rasional, serta sistem penghargaan yang mampu menjaga motivasi.

Ketika efisiensi diterjemahkan menjadi beban tambahan

Dalam situasi keterbatasan anggaran, organisasi sering diminta bekerja lebih efisien. Secara prinsip, tidak ada yang salah dengan tuntutan tersebut. Setiap rupiah anggaran publik memang harus digunakan secara bertanggung jawab. Namun efisiensi perlu dibedakan dari sekadar pengurangan biaya. Bayangkan sebuah fasilitas kesehatan mengurangi kegiatan perjalanan dinas dan menggantinya dengan pertemuan daring. Jika tujuan koordinasi tetap tercapai dengan biaya lebih rendah, itu merupakan contoh efisiensi. Tetapi bagaimana jika pengurangan tenaga pendukung membuat tenaga kesehatan harus mengambil alih semakin banyak pekerjaan administratif ? Secara akuntansi, mungkin ada penghematan. Namun secara organisasi, biaya tersebut sebenarnya tidak hilang. Biaya hanya berpindah bentuk. Dari pengeluaran anggaran menjadi tambahan beban kerja. Dari kebutuhan tenaga menjadi waktu pelayanan yang berkurang. Dari penghematan jangka pendek menjadi risiko kelelahan pegawai. Dan dalam jangka panjang, keadaan tersebut dapat memengaruhi mutu pelayanan. Karena itu, menurut saya, pertanyaan penting dalam kebijakan efisiensi bukan hanya: Berapa banyak anggaran yang berhasil dihemat? Tetapi juga : “Siapa yang akhirnya menanggung konsekuensi dari penghematan tersebut?

Insentif, keadilan, dan konflik yang jarang masuk laporan”

Ada aspek lain yang tidak kalah penting dalam manajemen pelayanan kesehatan: penghargaan terhadap pegawai. Kita sering menganggap konflik antarpegawai sebagai persoalan hubungan personal. Ada pegawai yang sulit bekerja sama. Ada yang merasa paling banyak bekerja. Ada yang tidak puas dengan keputusan pimpinan. Namun jika ditelusuri lebih jauh, sebagian konflik dapat berhubungan dengan persoalan organisasi yang lebih mendasar. Pembagian beban kerja. Kesempatan pengembangan karier. Kejelasan tanggung jawab. Sistem penilaian kinerja. Dan tentu saja, insentif.

Dalam teori organizational justice, persepsi keadilan organisasi tidak hanya ditentukan oleh hasil yang diterima seseorang, tetapi juga oleh proses pengambilan keputusan dan cara organisasi memperlakukan pegawainya. Artinya, dua pegawai yang mendapatkan insentif berbeda belum tentu mengalami konflik apabila keduanya memahami dasar perhitungannya. Sebaliknya, insentif yang nilainya tidak terlalu besar dapat menimbulkan ketegangan ketika proses pembagiannya dianggap tidak transparan. Dalam situasi anggaran yang terbatas, persoalan tersebut dapat menjadi semakin sensitif. Ketika sumber daya untuk dibagikan semakin kecil, organisasi membutuhkan mekanisme yang semakin jelas. Bukan hanya untuk memastikan kepatuhan terhadap regulasi. Tetapi juga untuk menjaga kepercayaan. Sebab dalam organisasi pelayanan kesehatan, kepercayaan antarpegawai merupakan salah satu modal yang tidak tercatat dalam neraca keuangan, tetapi sangat menentukan kelancaran pelayanan.

Pemerintah daerah tidak cukup hanya mengatur anggaran

Paparan mengenai APBD juga membuat saya memikirkan kembali posisi pemerintah kabupaten/kota dalam pembangunan kesehatan. Kita sering menilai keberhasilan pemerintah daerah melalui pembangunan fisik, realisasi anggaran, pencapaian indikator, dan pelaksanaan program. Semua itu tentu penting. Namun pemerintah daerah sebenarnya juga sedang mengelola sebuah ekosistem manusia. Ada aparatur yang melaksanakan kebijakan. Ada tenaga kesehatan yang memberikan pelayanan. Ada pimpinan fasilitas kesehatan yang harus menerjemahkan kebijakan menjadi pekerjaan operasional. Ada organisasi profesi, institusi pendidikan, penyedia barang dan jasa, serta masyarakat yang mempunyai kepentingan masing-masing. Dalam ekosistem tersebut, keputusan anggaran dapat memengaruhi perilaku organisasi. Misalnya, ketika anggaran pengembangan kompetensi terbatas, bagaimana pemerintah memastikan tenaga kesehatan tetap dapat meningkatkan kemampuan?

Ketika distribusi SDM belum merata, bagaimana pemerintah menentukan prioritas penempatan tenaga?

Ketika insentif dan penghargaan menjadi sumber ketidakpuasan, bagaimana organisasi membangun mekanisme yang transparan?

Dan ketika berbagai stakeholder menawarkan program atau kerja sama, bagaimana pemerintah memastikan bahwa keputusan benar-benar didasarkan pada kebutuhan masyarakat?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut menunjukkan bahwa pembangunan kesehatan tidak hanya membutuhkan kebijakan fiskal. Ia juga membutuhkan kualitas tata kelola.

Kepentingan tidak selalu buruk, tetapi harus dapat diuji

Dalam kebijakan publik, setiap aktor mempunyai kepentingan. Pemerintah daerah mempunyai prioritas pembangunan. Dinas kesehatan mempunyai target program.

Pimpinan fasilitas kesehatan mempunyai tanggung jawab operasional. Tenaga kesehatan mempunyai aspirasi profesional. Masyarakat membutuhkan pelayanan yang berkualitas. Sementara sektor swasta mempunyai kepentingan ekonomi dalam berbagai bentuk kerja sama. Keberadaan kepentingan tersebut merupakan sesuatu yang wajar. Persoalan muncul ketika kepentingan tertentu terlalu dominan dalam proses pengambilan keputusan. Sebuah program mungkin terlihat menarik secara administratif, tetapi belum tentu menjadi kebutuhan paling mendesak bagi masyarakat. Sebuah pengadaan mungkin dapat dilaksanakan sesuai anggaran, tetapi manfaat operasionalnya perlu dipastikan. Sebuah inovasi mungkin mendapatkan perhatian publik, tetapi belum tentu berkelanjutan setelah masa kepemimpinan tertentu berakhir. Karena itu, menurut saya, setiap kebijakan publik perlu diuji dengan pertanyaan yang sederhana: Apakah keputusan ini benar-benar memperbaiki pelayanan, atau hanya membuat organisasi terlihat sedang melakukan sesuatu?

Pertanyaan tersebut bukan bentuk kecurigaan terhadap pemerintah atau stakeholder. Justru sebaliknya. Ia merupakan bagian dari upaya menjaga agar sumber daya publik menghasilkan manfaat yang sebesar-besarnya bagi masyarakat.

Inovasi bukan selalu menciptakan program baru

Satu bagian dari tema Prof. Jusuf Irianto yang menarik untuk terus kita refleksikan adalah kata inovasi. Ketika mendengar inovasi, kita sering membayangkan aplikasi baru, teknologi baru, gedung baru, atau program baru. Padahal inovasi tidak selalu membutuhkan sesuatu yang sepenuhnya baru. Dalam pelayanan kesehatan, inovasi dapat dimulai dari memperbaiki pembagian pekerjaan. Mengurangi pencatatan yang berulang. Membangun mekanisme penyelesaian konflik yang lebih terbuka.

Memperbaiki alur pelayanan agar pasien tidak perlu berpindah terlalu banyak meja. Mengembangkan kompetensi pegawai melalui pembelajaran internal. Atau menggunakan data yang sebenarnya sudah tersedia untuk mengambil keputusan yang lebih tepat. Bahkan kemampuan pimpinan mendengarkan pegawai secara sistematis dapat menjadi awal perubahan organisasi. Tentu tidak semua perubahan sederhana otomatis dapat disebut inovasi. Namun perubahan yang menghasilkan nilai baru, memperbaiki proses, dan dapat dipertahankan merupakan bagian penting dari pembaruan organisasi.

Karena itu, dalam situasi keterbatasan APBD, saya melihat peluang untuk mengubah orientasi inovasi. Dari inovasi yang berfokus pada banyaknya program baru menjadi inovasi yang berfokus pada seberapa besar persoalan nyata yang berhasil diselesaikan. “Mungkin yang perlu kita pangkas bukan hanya anggaran”

Sepulang dari kegiatan tersebut, saya terus memikirkan hubungan antara keterbatasan fiskal dan perilaku organisasi. Bagaimana jika keterbatasan anggaran justru menjadi kesempatan untuk mengevaluasi cara kita bekerja? Mungkin ada pekerjaan administratif yang selama ini berulang. Mungkin ada rapat yang terlalu sering, tetapi tindak lanjutnya tidak jelas. Mungkin ada indikator yang dikumpulkan setiap bulan, tetapi jarang digunakan sebagai dasar keputusan. Mungkin ada pegawai yang mempunyai kemampuan besar, tetapi tidak mendapatkan ruang untuk berkembang. Mungkin pula ada konflik internal yang terus berulang karena organisasi belum pernah benar-benar menyelesaikan akar persoalannya.

Jika demikian, efisiensi tidak cukup dilakukan dengan memangkas biaya. Kita juga perlu berani memangkas proses yang tidak memberikan nilai tambah. Memangkas ego sektoral. Memangkas kebiasaan bekerja sendiri-sendiri. Memangkas keputusan yang tidak berbasis data. Dan mungkin yang paling sulit, memangkas keyakinan bahwa cara kita bekerja selama ini selalu merupakan cara yang paling benar.

Manusia harus tetap menjadi pusat pelayanan

Saya tidak ingin melihat pelayanan kesehatan hanya sebagai kumpulan indikator dan target. Di balik setiap capaian program terdapat tenaga kesehatan yang bekerja.

Di balik setiap kebijakan terdapat keputusan manusia. Dan di balik setiap angka kunjungan terdapat pasien yang mempunyai harapan. Ketika kita berbicara tentang efisiensi APBD, jangan sampai manusia hanya dipandang sebagai komponen biaya. Tenaga kesehatan bukan sekadar angka dalam belanja pegawai. Mereka merupakan sumber daya strategis yang menentukan apakah kebijakan benar-benar sampai kepada masyarakat.

Begitu pula pasien. Mereka bukan sekadar angka dalam laporan kunjungan. Mereka adalah alasan mengapa sistem pelayanan kesehatan dibangun. Karena itu, keterbatasan anggaran seharusnya mendorong kita semakin cermat menentukan prioritas, bukan sekadar menuntut orang bekerja lebih keras dengan sumber daya yang semakin sedikit. Organisasi perlu bekerja lebih cerdas. Pemerintah perlu mengambil keputusan lebih tepat. Pimpinan perlu semakin memahami manusia yang dipimpinnya. Dan tenaga kesehatan perlu mendapatkan ruang untuk berkontribusi tanpa harus kehilangan kesejahteraan dan martabat profesionalnya.

Sebuah refleksi dari Ruang Jayabaya

Ada sesuatu yang menarik bagi saya ketika membicarakan inovasi pemerintah daerah di sebuah ruangan yang menyandang nama Jayabaya. Nama yang mengingatkan kita pada sejarah kepemimpinan dan perjalanan panjang kekuasaan di Kediri. Berabad-abad telah berlalu. Bentuk pemerintahan berubah. Teknologi berkembang. Sistem administrasi menjadi semakin kompleks. Namun ada satu persoalan yang tetap relevan dari masa ke masa. “Bagaimana kekuasaan dan sumber daya dikelola agar memberikan manfaat bagi manusia yang dipimpinnya?”

Saya pulang dari kegiatan IKA UNAIR Kediri dengan sebuah pertanyaan yang ingin terus saya eksplorasi melalui tulisan-tulisan berikutnya. Jika anggaran semakin terbatas, apakah kita akan sekadar meminta pegawai bekerja lebih keras? Atau justru menggunakan momentum tersebut untuk membangun birokrasi yang lebih adil, lebih kompeten, lebih efisien, dan lebih manusiawi? Saya percaya, masa depan pelayanan kesehatan tidak hanya ditentukan oleh berapa besar anggaran yang tersedia. Tetapi juga oleh bagaimana kita mengelola manusia, membangun kepercayaan, menyelesaikan konflik, dan memastikan setiap keputusan benar-benar berpihak pada kebutuhan masyarakat.

Karena APBD boleh dipangkas. Tetapi kepedulian terhadap manusia yang melayani dan manusia yang dilayani tidak boleh ikut dipangkas.

---

Referensi dan bacaan lanjutan

1. Irianto, J. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia: Pengantar Pengembangan Model MSDM Sektor Publik. Masyarakat, Kebudayaan dan Politik, 24(4).
2. Irianto, J. (2016). Kebijakan dan Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik. Indomedia Pustaka.
3. Colquitt, J. A., et al. (2001). Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445.
4. World Health Organization. (2016). Global Strategy on Human Resources for Health: Workforce 2030.

---

apt. Muhammad Khalid Rijaluddin — apoteker yang menjalani pelayanan sejak 2009. Menulis tentang manusia, birokrasi, mutu, pelayanan, inovasi dan dinamika organisasi di balik pelayanan kesehatan.

Tulisan ini merupakan refleksi pribadi, terinspirasi dari tema Studium Generale Prof. Jusuf Irianto pada kegiatan IKA Universitas Airlangga Kediri, 10 Oktober 2026. Analisis dan pandangan di dalamnya merupakan interpretasi penulis, bukan kutipan langsung atau representasi menyeluruh atas pendapat narasumber.