Konflik Pegawai Tidak Masuk APBD, tetapi Biayanya Bisa Dibayar oleh Pasien ?

apt. Muhammad Khalid Rijaluddin, S.Farm, M.Farm
Penulis adalah Alumni Fakultas Farmasi Universitas Airlangga Surabaya,
Sekretaris PC IKA Unair Kediri 2025-2030, Apoteker yang menjalani pelayanan sejak 2009

Seri: Manusia, Birokrasi, dan Pelayanan Kesehatan — Episode 02

Tentang biaya tersembunyi konflik organisasi, ketidakadilan insentif, kepemimpinan, dan mengapa efisiensi anggaran kesehatan seharusnya dimulai dari memperbaiki cara manusia bekerja bersama.

Ada satu hal yang terus mengusik pikiran saya setelah mendengarkan paparan Prof. Jusuf Irianto dalam kegiatan IKA Universitas Airlangga Kediri, 10 Oktober lalu.

Tema yang diangkat adalah “APBD Terpangkas, Inovasi Tak Boleh Pangkas.”

Sebagai seseorang yang telah menjalani pelayanan kefarmasian sejak 2009, saya mencoba melihat persoalan tersebut dari sudut pandang yang sedikit berbeda.

Ketika anggaran pemerintah daerah semakin terbatas, perhatian kita biasanya tertuju pada belanja pegawai, pengadaan obat, sarana kesehatan, perjalanan dinas, dan berbagai program pelayanan.

Kita menghitung mana yang harus dipertahankan, mana yang dapat dikurangi, dan mana yang perlu ditunda.

Namun ada satu jenis biaya yang hampir tidak pernah muncul dalam pembahasan anggaran.

Biaya akibat hubungan kerja yang tidak sehat.

Konflik antarpegawai, komunikasi yang buruk, ketidakpercayaan terhadap pimpinan, pembagian pekerjaan yang tidak adil, hingga persaingan kepentingan dalam organisasi.

Semuanya dapat menghabiskan sumber daya.

Bukan selalu dalam bentuk uang yang langsung dikeluarkan, melainkan waktu yang terbuang, energi yang terkuras, pekerjaan yang harus diulang, dan kesempatan memperbaiki pelayanan yang hilang.

Pertanyaannya, apakah selama ini kita terlalu sibuk menghitung biaya operasional, tetapi lupa menghitung biaya dari cara organisasi memperlakukan manusianya?

Ketika dua pegawai tidak lagi saling berbicara

Bayangkan sebuah fasilitas pelayanan kesehatan.

Dua orang pegawai yang sebelumnya bekerja cukup baik mulai mengalami ketegangan.

Awalnya hanya persoalan pembagian tugas.

Salah satu merasa terlalu sering mendapatkan pekerjaan tambahan. Sementara yang lain merasa dirinya juga mempunyai tanggung jawab yang tidak terlihat.

Persoalan kemudian berkembang.

Ada perbedaan persepsi mengenai insentif.

Ada komentar dalam rapat yang dianggap menyudutkan.

Ada pesan WhatsApp yang ditafsirkan sebagai sindiran.

Lama-kelamaan, keduanya memilih berkomunikasi seperlunya.

Secara administratif, tidak ada masalah besar.

Mereka tetap hadir.

Absensi tetap baik.

Laporan tetap diselesaikan.

Namun koordinasi menjadi lebih lambat.

Informasi yang sebelumnya dapat disampaikan secara langsung kini harus melalui orang ketiga.

Persoalan kecil membutuhkan waktu lebih lama untuk diselesaikan.

Pegawai lain mulai merasa perlu memilih pihak.

Pimpinan menghabiskan waktu untuk meredakan ketegangan.

Sementara pelayanan kepada masyarakat harus tetap berjalan.

Cerita ini merupakan ilustrasi, bukan gambaran tentang pegawai atau fasilitas kesehatan tertentu.

Tetapi situasi seperti ini menunjukkan bahwa konflik organisasi mempunyai konsekuensi yang sering tidak tercatat.

“Konflik tidak selalu menghentikan pekerjaan. Terkadang ia hanya membuat setiap pekerjaan menjadi lebih sulit daripada seharusnya.”

Konflik mempunyai biaya yang nyata

Penelitian mengenai konflik di tempat kerja memberikan gambaran menarik.

Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) melalui Good Work Index 2024 melaporkan bahwa sekitar 25% pekerja yang disurvei di Inggris mengalami konflik di tempat kerja dalam satu tahun sebelumnya.

Di antara pekerja yang mengalami konflik, 42% melaporkan merasa kelelahan sepanjang atau hampir sepanjang waktu. Angka tersebut sebesar 18% pada kelompok yang tidak melaporkan konflik.

Penelitian yang sama juga menemukan bahwa pekerja yang mengalami konflik lebih sering menyatakan kemungkinan meninggalkan pekerjaannya dibandingkan mereka yang tidak mengalami konflik.

Data ini berasal dari pekerja di Inggris, sehingga tidak dapat langsung dianggap mewakili tenaga kesehatan Indonesia. Namun hasilnya memberikan gambaran tentang hubungan antara konflik, kesejahteraan pekerja, dan keberlangsungan organisasi. CIPD

Dalam pelayanan kesehatan, dampaknya perlu mendapatkan perhatian khusus.

Sebab pekerjaan tenaga kesehatan membutuhkan konsentrasi, ketelitian, koordinasi, dan komunikasi.

Ketika hubungan kerja memburuk, risiko gangguan komunikasi dapat meningkat.

Misalnya, informasi tentang perubahan terapi pasien tidak disampaikan dengan baik.

Koordinasi antarunit menjadi terlambat.

Atau petugas enggan bertanya karena khawatir mendapatkan respons yang tidak menyenangkan.

Tidak berarti setiap konflik otomatis menyebabkan kesalahan pelayanan.

Namun komunikasi dan kerja sama tim merupakan bagian penting dari keselamatan pasien.

Agency for Healthcare Research and Quality bahkan mengembangkan pendekatan TeamSTEPPS untuk memperkuat komunikasi dan kerja sama tim dalam pelayanan kesehatan. PSNet

Artinya, memperbaiki hubungan kerja bukan sekadar upaya membuat suasana kantor lebih menyenangkan.

Ia merupakan bagian dari upaya menjaga mutu pelayanan.

Insentif sering menjadi pemicu, tetapi belum tentu akar persoalan

Dalam organisasi pelayanan kesehatan, pembicaraan mengenai insentif hampir selalu sensitif.

Ada yang merasa pembagiannya sudah adil.

Ada yang mempertanyakan indikatornya.

Ada yang merasa beban kerjanya lebih besar.

Ada pula yang merasa kontribusinya tidak pernah benar-benar terlihat.

Kita terkadang terlalu cepat menyimpulkan bahwa konflik mengenai insentif muncul karena pegawai terlalu berorientasi pada uang.

Padahal persoalannya dapat lebih kompleks.

Dalam kajian perilaku organisasi, dikenal konsep organizational justice atau keadilan organisasi.

Keadilan tidak hanya berkaitan dengan hasil yang diterima seseorang.

Ia juga menyangkut bagaimana keputusan dibuat dan bagaimana orang diperlakukan selama proses tersebut.

Bayangkan dua pegawai menerima insentif berbeda.

Perbedaan itu mungkin dapat diterima apabila indikatornya jelas, sesuai ketentuan, dan diterapkan secara konsisten.

Namun ketika dasar perhitungan tidak dipahami, muncul ruang bagi berbagai interpretasi.

Apakah karena beban kerja?

Apakah karena jabatan?

Apakah karena penilaian kinerja?

Atau karena kedekatan dengan pihak tertentu?

Pertanyaan terakhir sering muncul ketika organisasi tidak mempunyai mekanisme komunikasi yang cukup terbuka.

“Ketika sistem tidak mampu menjelaskan sebuah keputusan, manusia cenderung mencari penjelasannya sendiri.”

Dan tidak semua penjelasan yang berkembang dalam percakapan informal merupakan penjelasan yang benar.

Karena itu, transparansi insentif bukan hanya urusan keuangan.

Ia juga merupakan instrumen untuk menjaga kepercayaan organisasi.

Tidak semua konflik harus dihilangkan

Ada hal yang menurut saya penting untuk dipahami.

Organisasi yang sehat bukan berarti organisasi yang seluruh pegawainya selalu sepakat.

Perbedaan pendapat justru diperlukan.

Seorang apoteker mungkin mempunyai pandangan berbeda mengenai pengelolaan obat.

Seorang dokter mungkin mengusulkan perubahan alur pelayanan.

Seorang perawat mungkin menemukan kelemahan dalam pembagian tugas.

Petugas administrasi mungkin melihat bahwa sebuah sistem pelaporan justru menambah pekerjaan.

Perbedaan pandangan semacam ini dapat menghasilkan perbaikan apabila dibahas secara terbuka dan profesional.

Yang perlu dibedakan adalah konflik mengenai pekerjaan dengan konflik yang menyerang hubungan personal.

Perdebatan mengenai metode kerja dapat membantu organisasi menemukan keputusan yang lebih baik.

Namun penghinaan, intimidasi, pengucilan, dan perilaku yang merusak hubungan kerja membutuhkan penanganan yang berbeda.

Karena itu, tujuan manajemen konflik bukan membuat semua pegawai diam.

“Tujuannya adalah memastikan perbedaan pendapat dapat menghasilkan pembelajaran, bukan permusuhan.”

Ketika pimpinan justru menjadi bagian dari persoalan

Kita sering menempatkan pimpinan sebagai pihak yang harus menyelesaikan konflik.

Namun bagaimana jika persoalan organisasi justru berkaitan dengan cara kepemimpinan dijalankan?

Misalnya, pembagian tugas tidak mempunyai dasar yang jelas.

Keputusan sering berubah tanpa penjelasan.

Kesempatan mengikuti pelatihan hanya diberikan kepada pegawai tertentu.

Penilaian kinerja terlalu bergantung pada persepsi personal.

Atau kritik terhadap kebijakan dianggap sebagai bentuk ketidakloyalan.

Dalam situasi seperti ini, meminta pegawai meningkatkan kekompakan mungkin tidak cukup.

Sebab persoalannya bukan hanya hubungan antarindividu.

Ada masalah tata kelola yang perlu diperbaiki.

Pemikiran Jusuf Irianto mengenai manajemen SDM sektor publik menarik untuk dijadikan landasan refleksi.

Dalam artikelnya tahun 2011, beliau menempatkan manajemen SDM sebagai instrumen strategis organisasi yang perlu dijalankan berdasarkan prinsip efisiensi, efektivitas, rasionalitas, dan objektivitas, serta terintegrasi dengan tata kelola yang baik.

Pendekatan tersebut mengingatkan kita bahwa mengelola pegawai bukan sekadar membagi pekerjaan dan memastikan absensi terpenuhi.

Manajemen SDM harus membantu organisasi mencapai tujuan pelayanan publik. Journal Unair

Bagi fasilitas kesehatan, hal ini berarti pimpinan perlu mempunyai kemampuan lebih luas daripada sekadar memahami administrasi dan target program.

Pimpinan juga harus mampu membangun kepercayaan, menyelesaikan konflik, mengembangkan kompetensi, dan menjaga keadilan dalam pengambilan keputusan.

Pemerintah daerah juga mempunyai kepentingan

Persoalan hubungan kerja di fasilitas kesehatan tidak sepenuhnya dapat dilepaskan dari kebijakan pemerintah daerah.

Pemerintah kabupaten/kota mempunyai kewenangan dan tanggung jawab tertentu dalam pengelolaan aparatur, distribusi tenaga, pengembangan kompetensi, dan penganggaran pelayanan kesehatan sesuai peraturan yang berlaku.

Keputusan pada tingkat pemerintah daerah dapat memengaruhi dinamika organisasi di fasilitas pelayanan.

Sebagai contoh, perubahan kebijakan kepegawaian dapat memengaruhi distribusi beban kerja.

Keterbatasan anggaran pelatihan dapat memengaruhi kesempatan pengembangan kompetensi.

Kebijakan penghasilan tambahan dan insentif dapat memengaruhi persepsi keadilan.

Sementara pergantian pimpinan dapat membawa perubahan pendekatan manajemen.

Tentu tidak setiap kebijakan menghasilkan konflik.

Namun setiap kebijakan mempunyai konsekuensi organisasi yang perlu dipertimbangkan.

Di sisi lain, pemerintah daerah juga berhadapan dengan berbagai kepentingan.

Ada kebutuhan menjaga disiplin fiskal.

Ada target pembangunan.

Ada aspirasi masyarakat.

Ada kebutuhan organisasi perangkat daerah.

Ada pula hubungan dengan berbagai stakeholder, termasuk organisasi profesi, institusi pendidikan, dan sektor swasta.

Kepentingan tersebut tidak selalu bertentangan.

Tetapi pengambilan keputusan membutuhkan mekanisme yang mampu memastikan bahwa kebutuhan pelayanan publik tetap menjadi pertimbangan utama.

Karena itu, menurut saya, evaluasi kebijakan SDM kesehatan seharusnya tidak berhenti pada pertanyaan:

Apakah jumlah pegawai sudah sesuai?

Tetapi juga:

Apakah distribusi pekerjaan sudah rasional?

Apakah sistem penghargaan dipahami pegawai?

Apakah pimpinan mampu membangun lingkungan kerja yang sehat?

Apakah kebijakan yang dibuat benar-benar membantu fasilitas kesehatan memberikan pelayanan lebih baik?

Efisiensi APBD seharusnya juga menyentuh cara organisasi bekerja

Kembali pada tema paparan Prof. Jusuf Irianto.

Ketika APBD menghadapi tekanan, pemerintah daerah tentu perlu melakukan penyesuaian prioritas.

Namun saya melihat bahwa efisiensi tidak seharusnya hanya dipahami sebagai pengurangan belanja.

Ada efisiensi yang dapat dihasilkan melalui perbaikan manajemen.

Mengurangi pekerjaan administratif yang berulang.

Memperjelas pembagian tanggung jawab.

Memperbaiki koordinasi antarunit.

Mencegah konflik berkepanjangan.

Mengembangkan kemampuan pegawai menyelesaikan masalah.

Dan memastikan setiap keputusan organisasi mempunyai dasar yang dapat dipertanggungjawabkan.

Sebagian perubahan tersebut mungkin tidak membutuhkan anggaran besar.

Namun tetap membutuhkan investasi waktu, kemampuan manajerial, dan komitmen pimpinan.

World Health Organization pada 2024 juga menyoroti bahwa tekanan psikologis dan kelelahan tenaga kesehatan berkaitan dengan persoalan sistemik, termasuk kekurangan tenaga, rendahnya penghasilan, serta kondisi kerja yang tidak memadai. Organisasi Kesehatan Dunia

Hal ini mengingatkan kita bahwa menjaga kesejahteraan tenaga kesehatan tidak cukup hanya dengan meminta mereka lebih tangguh.

Lingkungan dan sistem kerjanya juga harus diperbaiki.

Menghitung sesuatu yang selama ini tidak terlihat

Saya membayangkan sebuah evaluasi manajemen puskesmas yang tidak hanya membahas capaian indikator dan realisasi anggaran.

Tetapi juga mengajukan pertanyaan mengenai kesehatan organisasi.

Berapa banyak pekerjaan yang harus diulang akibat koordinasi yang buruk?

Apakah pembagian tugas sudah sesuai kompetensi dan kapasitas?

Apakah pegawai mempunyai ruang untuk menyampaikan keberatan secara profesional?

Apakah ada konflik yang terus berulang tanpa penyelesaian?

Apakah proses pelayanan menjadi lebih lambat karena hubungan antarunit tidak berjalan baik?

Pertanyaan semacam ini mungkin tidak mudah diterjemahkan menjadi rupiah.

Namun jawabannya dapat membantu organisasi menemukan sumber pemborosan yang selama ini tidak terlihat.

Bahkan sebuah evaluasi sederhana dapat dimulai dengan mengamati waktu penyelesaian pekerjaan, frekuensi pengulangan proses, keterlambatan koordinasi, dan keluhan pegawai.

Data tersebut kemudian digunakan untuk memperbaiki sistem, bukan untuk mencari pihak yang harus dipersalahkan.

Dalam konteks peningkatan mutu, pendekatan seperti ini dapat menjadi bagian dari pembelajaran organisasi.

Sebab memperbaiki pelayanan kesehatan tidak selalu dimulai dari membeli alat baru.

Terkadang perubahan justru dimulai dari memperbaiki cara orang-orang di dalam organisasi bekerja bersama.

Pasien tidak mengetahui konflik kita, tetapi dapat merasakan akibatnya

Ada satu hal yang menurut saya perlu terus diingat oleh setiap orang yang bekerja dalam pelayanan kesehatan.

Pasien tidak datang untuk memahami persoalan internal organisasi.

Mereka tidak mengetahui bagaimana insentif dibagikan.

Mereka tidak mengetahui siapa yang sedang berselisih.

Mereka tidak memahami perbedaan kepentingan antarunit.

Mereka juga tidak mengetahui bagaimana keputusan anggaran dibuat.

Yang mereka harapkan sederhana.

Pelayanan berjalan baik.

Informasi disampaikan dengan jelas.

Obat tersedia sesuai kebutuhan dan ketentuan pelayanan.

Petugas saling berkoordinasi.

Dan ketika menghadapi masalah kesehatan, mereka mendapatkan perhatian yang layak.

Karena itu, konflik organisasi yang tidak dikelola dengan baik berpotensi menjadi persoalan pelayanan publik.

Bukan hanya persoalan internal pegawai.

Kita boleh berbeda pendapat.

Kita boleh mempunyai aspirasi profesional yang berbeda.

Kita bahkan boleh tidak menyetujui sebuah kebijakan.

Namun kepentingan pasien tidak seharusnya menjadi korban dari ketidakmampuan organisasi mengelola perbedaan tersebut.

Jangan hanya menghitung uang yang keluar

Sepulang dari kegiatan IKA UNAIR Kediri, saya semakin tertarik melihat birokrasi kesehatan bukan sekadar sebagai sistem administratif.

Birokrasi adalah ruang tempat manusia bekerja, berinteraksi, bernegosiasi, mengalami konflik, dan mengambil keputusan.

Di dalamnya ada kompetensi.

Ada kepentingan.

Ada kekuasaan.

Ada kepercayaan.

Ada pula perasaan diperlakukan adil atau tidak adil.

Semua itu dapat memengaruhi kualitas pelayanan.

Karena itu, ketika kita berbicara tentang efisiensi anggaran kesehatan, mungkin kita perlu memperluas cara berpikir.

Jangan hanya menghitung berapa rupiah yang dapat dihemat.

Hitung pula waktu yang terbuang akibat koordinasi yang buruk.

Perhatikan energi pegawai yang terkuras karena konflik berkepanjangan.

Evaluasi keputusan yang menimbulkan pekerjaan berulang.

Dan perbaiki sistem yang membuat orang-orang kompeten kehilangan motivasi.

Sebab organisasi yang tidak sehat dapat menghabiskan sumber daya, bahkan ketika laporan keuangannya terlihat tertib.

Konflik antarpegawai mungkin tidak pernah mempunyai mata anggaran tersendiri dalam APBD.

Tetapi ketika konflik tersebut mengganggu pelayanan, masyarakat dapat ikut menanggung biayanya.

Dan mungkin salah satu inovasi yang paling kita butuhkan dalam keterbatasan anggaran bukanlah program baru yang mahal.

Melainkan keberanian membangun birokrasi yang lebih adil, lebih terbuka, dan lebih manusiawi.

“Karena efisiensi pelayanan kesehatan bukan hanya tentang menghemat uang negara, tetapi juga tentang tidak menyia-nyiakan manusia yang bekerja untuk melayani masyarakat.”

Referensi dan Bacaan Lanjutan

1. Irianto, J. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia: Pengantar Pengembangan Model MSDM Sektor Publik. Masyarakat, Kebudayaan dan Politik, 24(4), 281–291. Artikel ilmiah Universitas Airlangga.

2. Chartered Institute of Personnel and Development. (2024). Good Work Index 2024: Workplace Conflict and Job Quality. Laporan CIPD.

3. World Health Organization. (2024). Protecting Health and Care Workers’ Mental Health and Well-Being. Publikasi WHO.

4. Agency for Healthcare Research and Quality. (2023). TeamSTEPPS 3.0 Core Curriculum. Materi kerja sama tim dan keselamatan pasien.

5. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (2024). Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 19 Tahun 2024 tentang Penyelenggaraan Pusat Kesehatan Masyarakat. JDIH Kementerian Kesehatan.

apt. Muhammad Khalid Rijaluddin — apoteker yang menjalani pelayanan sejak 2009. Menulis tentang manusia, birokrasi, mutu, pelayanan, inovasi dan dinamika organisasi di balik pelayanan kesehatan.

Tulisan ini merupakan refleksi pribadi sebagai sekretaris PC IKA Unair Kediri 2025–2030 yang terinspirasi dari tema Studium Generale Prof. Jusuf Irianto pada kegiatan IKA Universitas Airlangga Kediri, 10 Oktober 2026. Analisis dan pandangan di dalamnya merupakan interpretasi penulis, bukan kutipan langsung atau representasi menyeluruh atas pendapat narasumber.

______________________________________________________________________________

Tulisan diatas juga di publish di : https://medium.com/@apt.khalidrizal/konflik-pegawai-tidak-masuk-apbd-tetapi-biayanya-bisa-dibayar-oleh-pasien-589ce92e4e9b